לעיתים נדמה שכל ההדרכות וההרצאות שעסקו בניהול בתנאי אי ודאות ומציאות משתנה, לא יכלו להמחיש נושא זה טוב יותר מבתקופת משבר הקורונה. בתקופה זו אנו מרגישים על בשרנו ממש את משמעות אי הוודאות ואת השפעתה על תפקידנו כמנהלים. אנחנו נאלצים להודות באי הידיעה שלנו; להיפרד מהמוכר ומהידוע; לעשות הבחנה בין עיקר לטפל; למנף הצלחות קטנות שלנו ושל הצוות; ולחשוב איך אנחנו יכולים להיעזר בבעלי תפקיד נוספים בארגון – פעולות התובעות ממנו לצאת מתבניות חשיבה היררכיות מוכרות ולנהל מורכבות של חפיפה בין סמכויות, וכל זאת בלי ליפול למאבקי אגו.
המציאות החדשה דורשת מאיתנו אומץ רב. דווקא עכשיו יותר מתמיד תכונה זו חיונית ונחוצה ביותר לתפקיד הניהולי שלנו.
חשוב שנבחין בסיטואציות שונות הדורשות מהמנהלים להיות אמיצים במיוחד:
- האומץ לקבל החלטות
קבלת החלטות היא חלק בלתי נפרד מתפקידו של מנהל. כעת, בתקופת משבר מתמשך, אנחנו נדרשים לחזק היטב את שריר האומץ, כי אנחנו חייבים לקבל החלטות לא פשוטות ומורכבות, מהולות באי ודאות מפני ההשפעות העתידיות על הארגון; אנחנו נדרשים לבצע ולהוביל מהלכים לא קלים ומורכבים; אין לנו מנוס מכך.
- האומץ לנסות וגם להיכשל
תפיסת הניהול המסורתית הגורסת כי המנהל צריך להיות בשליטה ולדעת את כל התשובות – היא תפיסה מיושנת, הרסנית והיא מעניקה לעובדים תחושה שהם יודעים פחות ושהם שווים פחות. בעידן של חוסר ודאות ומציאות משתנה אנחנו נדרשים להמציא את עצמנו מחדש ולשם כך אנו זקוקים ליצירתיות רבה, ליצור ולקדם תהליכי חדשנות פנים ארגוניים. אך אל לנו לשכוח כי חדשנות מזמנת כישלון וסיכון. אנחנו צריכים להיות מוכנים לנסות דברים חדשים, לקחת סיכונים. אם אנו מפחדים מכישלון – אנחנו מפסיקים להמציא ולחדש. הבושה היא אחת הסיבות העיקריות לכך שאנחנו מפחדים להיכשל. 'מה הלקוחות והעובדים יחשבו עליי', 'איך איתפס בעיניהם', 'הם יחשבו שאני לא מספיק ראוי לתפקידי'. מנגינות הבושה שבראשנו כאשר אנחנו שוקלים רעיון חדש – משתקות אותנו. הנכונות שלנו לבוא במגע עם הפגיעות שלנו – תקבע את עומק האומץ שלנו. חשוב שניתן לעצמנו הזדמנות להיכשל.
- האומץ להיות פגיעים ולהודות בחולשות שלנו
בנקודה זאת מנהלים עוצרים ותוהים: "רגע אני, כמנהל, צריך לשדר חוזק ויציבות. איך אני יכול לחשוף בפני העובדים שלי טעויות שעשיתי, חששות וקשיים?"
אחדד את דבריי: מנהל שאומר לעובדים שלו: "אני זקוק לעזרתכם כדי להצליח בפרויקט הזה, כי גם אותי הוא מלחיץ או גם לי הוא חדש", הוא מנהל שמכיל את עצמו וקשוב לרגשותיו, ולא מתפרק מעצם חשיפת המחשבות והרגשות האנושיים שבו. החשיפה מגיעה ממקום פנימי של שיתוף. מנהל המכיל את חששותיו יוצר קרבה ומעורר אמון של הצוות כלפיו. חשוב ביותר שנכיר בנקודות התורפה שלנו ובפגיעות שלנו ונתרגל עם עצמנו חמלה עצמית. הפגיעות היא מקור של כוח וכלי ליצירת אמון והיא צעד מקרב מאוד בין המנהל לעובדיו. לכן כדאי וראוי שנתאמץ לוותר על המסכות ועל השריון.
- האומץ להיפרד
יש מנהלים המנסים להשתמש בכל המתודות, תוכניות העבודה, הידע, שגרות הניהול וההרגלים של פעם גם במציאות הנוכחית בלי לבדוק אם הם עדיין מתאימים. התוצאה היא שלעיתים הדברים פשוט "לא עובדים", ואנחנו משלמים על כך מחיר נפשי וארגוני יקר הפוגע באיכות תהליכי העבודה, ברמת הפרודוקטיביות ובעיקר גוזל מאיתנו ומהצוות שלנו משאבי אנרגיה וזמן יקרים. חשוב להבין שכדי שנצליח להיות פתוחים ללמידת תכנים ניהוליים חדשים, שמטרתם לייעל את תהליכי העבודה ולהוביל שינוי בדפוסי הניהול שלנו, אנחנו חייבים לגלות אומץ המתבטא בפרידה וביציאה מאזורי הנוחות הניהוליים המוכרים לנו ומשגרות הניהול הרווחות. לאחר שנשחרר חלק 'מהבלונים' הללו לאוויר וניפרד מהם, נצליח לפנות לעצמנו את האנרגיות והכוחות הנפשיים ללמידה. כך נצליח להתאים את עצמנו למציאות שהשתנתה.
