לנהל עובדים מהבית- איך צולחים את האתגר?

לנהל עובדים מהבית

ניהול הוא גם מעקב וגם מתן סמכויות, ניהול הוא הובלה של צוות לקראת יעדים ומטרות. ניהול הוא לראות את התמונה השלימה, הגדולה, לחשוב לטווח רחוק אבל גם לכבות שריפות במהירות ולמזער נזקים. בגלל זה ניהול הוא משימה גדולה מאד, שמביאה איתה עומס, מתח ולחץ.
כשהמנהל רואה את העובדים שלו מגיעים לעבודה בכל בוקר, הוא מקבל משוב מידי וברור על מצב ההתקדמות בעבודה – קל להבחין מי הגיע ובאיזה מצב רוח הוא בא לעבודה וקל לשאול ולקבל מענה על משימות שהתבצעו או לא.
כשהעבודה מרחוק – כשהמנהל אינו פוגש את העובדים שלו, המצב מורכב יותר. חשוב לציין שהדברים שכתובים כאן אינם מתייחסים רק לתקופת הקורונה. יש ארגונים שבהם שמונים אחוז מהעובדים לא הוצאו לחל"ת אלא לעבודה מהבית והם ממשיכים כך עד להודעה חדשה, וייתכן שהודעה חדשה לא תבוא. כמו כן, מנהלים רבים מבלים את רוב זמנם מחוץ למשרד בפגישות, בנסיעות לחו"ל ובישיבות אסטרטגיה עם גורמים מחוץ לארגון. בנוסף לכך, יש עובדים לא מעטים שהעבודה שלהם כוללת נסיעות ופגישות מחוץ למשרד כך שגם כאשר המנהל בשטח – הם אינם נוכחים. סוכנים, אנשי מכירות, פקחים וטכנאים אינם פוגשים את המנהלים שלהם פנים מול פנים כל יום למשך כל היום, והדברים שכאן מכוונים גם אליהם.

שלט רחוק

החלום של כל מנהל הוא לשלוט על העניינים ולדעת מה קורה ולשנות מה שצריך בתגובה זריזה. הטכנולוגיה המתקדמת נתנה בידי המנהל שלט רחק כזה שאפשרויותיו בלתי מוגבלות כמעט: סמנכ"ל שירות לקוחות של חברה סלולרית או חברת ביטוח יכול להאזין בכל עת שירצה לכל שיחה שמתנהלת בקווי השירות של החברה תחת ההגנה המשפטית של "חלק מהשיחות מוקלטות" וכל עובד חשוף לביקורת של הסמנכ"ל, לא רק של הבוס המקומי של היחידה שלו או של אחמ"ש המשמרת. וזה העניין: ניהול עובדים הפך לדיגיטלי, והתקשורת הדיגיטלית מרחוק, שמאפשרת למנהל לשלוט על מאות עובדים במקום על תשעה, יצרה סוג חדש של ניהול שמחק את המנהיגות.
העובדים של שנות המאה העשרים הם עובדים יצירתיים כי כל מה שטכני – נעשה כבר על ידי מכונות ורובוטים. קישורים, פתרון בעיות, מכירות, תקשורת בין אישית וכישורי משא ומתן הם אלו שמצדיקים את העסקת העובדים בשכר גבוה. עובדים כאלו מחפשים מנהיג – מנהל משמעותי, מעורר השראה, מחבר לחזון ולייעוד וכזה שמפתח אותם למקום הבא שלהם בחברה ובעולם בכלל. מנהלים שעסוקים בהוראות ובמיקרו ניהול מאבדים את ההשפעה שלהם על העובדים ומשיגים פחות תוצאות עסקיות.

מיקרו ניהול

מנהל ששולח הודעות טסקט רצופות בזו אחר זו, בכל פעם שהוא נזכר במטלה שלא התעדכן לגביה הוא מנהל במיקרו ניהול. ההודעות וההקלטות הללו מלחיצות את העובדים, קוטעים את רצף הפעולות שלהם, מסיחים את דעתם וגורמים להם לעבוד בשיטה של "לעבור מדבר לדבר" ולכבות את השריפות שהמנהל מבעיר. העובדים שנדרשים להיות זמינים בכל מקום ובכל שעה נשחקים ומותשים, עצבניים ומתוסכלים, מה שלא תורם להעלאת התפוקה שלהם.
המעבר ממנהיגות למיקרו ניהול נעשה בעזרתה האדיבה של הטכנולוגיה המתקדמת ושל השליטה מרחוק. לא ייאמן כמה קשה להיגמל מהדחף לנדנד לעובדים, לפקח על כל צעד שלהם, להתמקד באקסלים משותפים של דוחות שלתוכם כולם מכניסים נתונים ומעדכנים אותם בזמן יקר שנועד לעבודה.

לוקיישן

המשרד של המנהל הוא צומת תקשורת בארגון. המיקום של המשרד נועד לאפשר למנהל לשהות ב"מגדל הפיקוח" שצופה לאזורי פעילות אסטרטגיים. במפעלים הדבר בולט עוד יותר מאשר בארגונים אחרים, אך תמיד גודלו של חדר המנהל, המיקום שלו, הדרך אליו – דרך המזכירות או באופן ישיר – וגודל החלונות ומידת שקיפותם – אומרים יותר מאלף מילים על השקפתו של המנהל בעניין הפיקוח על העובדים וניהולם.
עבודה מרחוק מבטלת ומוחקת לחלוטין את כל סממני ההיררכיה הללו. השולחן הגדול, החדר הפינתי, הכניסה עם הדלת שנסגרת מעצמה – שיחת הטלפון מהמנהל מתקבלת כמו כל שיחת טלפון אחרת, נתקלת בצלצול ממתינה ונענית ללא התפאורה המכבדת של משרד ההנהלה. בהנחה שחשוב ליצור משרד, שקיר כוח מעצים את העובדים, שעיצוב נכון משדר את הערכים של הארגון – ברור שהעבודה מרחוק משאירה את ההנהלה חשופה בצריח. ללא הגנות, ללא טקסים, ללא נוכחותם של הסמלים שנותנים כוח. האם כל המנהלים מסוגלים לנהל בנעלי בית?

סגנונות תקשורת

כל מנהל מבסס את התקשורת שלו עם העובדים ואת ההשפעה שלו עליהם על תשתית אחרת. יש מנהלים תקיפים שגורמים לאנשים לפעול מיד בדחיפות גדולה כי הכוח שהם מפעילים חזק ומיידי. יש מנהלים נחמדים שכולם רוצים לרצות אותם, להתחנף אליהם ולקבל מהם טובות הנאה. יש מנהלים מומחים שהעובדים צריכים להתייעץ איתם, לקבל מהם משוב ומידע ולבקש שיפתרו עבורם בעיות. כשהתקשורת נעשית מרחוק חלק מהמנהלים, בעיקר אלו בדרגי הביניים, מגלים קושי גדול לשמור על בסיס הכוח שלהם מול העובדים: ללא המפגשים הספונטניים במטבחון המנהל חסר מידע פנימי, ומידע הוא כוח. ניהול מרחוק מעמיד את המנהל בפני אתגר תקשורת עצום.
עובדים שונים מקבלים מידע ומתייחסים למידע באופן שונה. העובדים האנליטיים אוהבים פרטים וגרפים, העובדים המשימתיים רוצים לדעת תכל'ס מה לעשות ודי קשה לחבר אותם לפרטים שלא קשורים אליהם או מציגים את התמונה הגדולה, השלימה, התיאורטית בשבילם. עובדים שסגנון התקשורת שלהם מקדם יכולים להעלות רעיונות רבים להתמודדות עם המשבר, והם ישמחו לעשות עוד משהו בעניין אבל לפעמים קשה למנהל לשאת את הקשר הרצוף שהם דורשים, את המפגשים הארוכים שכוללים הרבה סמול-טוק ואת הצורך שלהם לדעת מה קורה בדברים שלא קשורים אליהם, ושכרגע הם מנותקים מהצוות בעל כוחם והקשר הזה חסר להם. העובדים בעלי סגנון התקשורת התומך מחכים לאמפטיה שאותה הם מסכימים גם לתת בנדיבות, ומפגשים וירטואליים או הודעות טקסט מאד לא מספקות אותם.

ערוצי התקשורת

בהתאם לסגנונות של העובדים, על המנהל לבחור ערוצי תקשורת מגוונים. קל למנהלים לשדר בערוץ שבו הם חזקים – קבצים שיתופיים, מפגשים וירטואליים, שיחות טלפון אישיות, הודעות מוקלטות, מרחב קולי, שיחות ועידה, מייל – אך אם אין גיוון של ערוץ העברת המסר – רעשי הרקע שיווצרו בערוץ התקשורת יטשטשו לגמרי את המסרים.
כל אחד מאיתנו, מנהל או עובד, כבר אמר לעצמו כמה פעמים בכאב, בעלבון ובזעם "נכון, זה נכון, אבל השאלה איך אומרים את זה!!" קל להתייחס לערוץ שבו הועברו הדברים, לכעוס ולזעום בצדק כשהוא אינו מתאים – ולהדחיק על ידי כך את המסר שהועבר או להתעלם ממנו במכוון מתוך טענה חזקה "קודם שהמנהל ידע איך מדברים, אחר כך אני אבצע את מה שהוא דורש".
הודעות שעברו בערוץ לא נכון לא נקלטו. העובדים אינם מפנימים ואינם מעבדים את המסרים הללו, וכשמדובר בשעת משבר –המסרים עוברים לאורך הארגון ומשודרים הלאה, ללקוחות הארגון. אם המסר שלך, המנהל, לא עבר – הנזק הוא עצום. כל מנהל חווה את זה מהשטח: אופן העברת המסר מההנהלה יקבע אם הארגון ישרוד את המשבר או ייפול בו למקום שממנו תהיה התאוששות ארוכה, ארוכה.

עשה ואל תעשה

עשה:

• היה בקשר עם העובדים, כאדם – ואחר כך כמנהל.
• הישאר מנהל: תפקידך להנהיג, להוביל, לעורר ביטחון ואמונה, לחבר את העובדים לשליחות של הארגון שלך ולנתינה שלכם בעולם הנחוצה גם ואולי אפילו יותר, בזמן של משבר.
• היה מודע לסגנון התקשורת המועדף עליך ושים לב לאופן התקשורת שמתאים לכל אחד מן העובדים.

אל תעשה:

• אל תנסה להשיג שליטה על מה שאין לך שליטה עליו. זה הזמן להאציל סמכויות ולסמוך על האנשים שאתה מעסיק.
• אל תנדנד, אל תנהל במיקרו, ואל תפריע לעובדים לבצע את העבודה שלהם עם הסחות דעת מטרידות.
• אל תחסוך במחמאות ובגילויי הערכה. אלו קורים באופן טבעי, בדרך כלל, בניהול מקרוב אבל הניהול מרחוק מרחיק אותם – והעובדים זקוקים להם עוד יותר.